Leyendo el blog de mi compañero Paulo Ortiz, encontré una interesante reflexión del impacto en las empresas por no contar con procesos claros para el manejo de contingencias.

Las personas asumimos que las cosas siempre van a salir bien. Además estamos ocupados en el dia con dia, atendiendo urgencias y con apenas el tiempo justo para las labores básicas de planeación y eventualmente reflexión de "lecciones aprendidas".

Esto deja a los procesos de contingencias en una especie de limbo que "atendremos apenas salgamos de esto".

Las contingencias son transparentes. Están ahí pero no las vemos. Se nos hacen visibles

La pregunta básica hoy en día en los negocios es: ¿resistió la crisis?; sin embargo, si la respuesta es positiva, la pregunta relevante pasa a ser: ¿en qué condiciones está la compañía para competir y reposicionarse en la recuperación?

Esta última pregunta nos permite entender porqué la innovación es una de las principales preocupaciones de los ejecutivos como herencia de la crisis global

Por otra parte, producir innovación competitiva cuando las compañías estuvieron impuestas a administrar y controlar negocios estándares, es un desafío de grandes proporciones

En la revista Forbes, viene un artículo que da cuenta, a partir

Pensando en el proceso de innovación di con un artículo en la revista Fast Company que me gustó por la perspectiva y articulación del proceso de creación de valor. La orquestación de componentes específicos hasta crear una metáfora, una nueva experiencia para los clientes.

Esta narrativa ofrece interesantes posbilidades de diseño, habrá que seguirla enriqueciendo.

Les dejo el artículo aquí

Bienvenidos sus comentarios siempre.

Estando en el negocio de fortalecer la capacidad de innovación de nuestros clientes, me pareció revelador este artículo, de la revista BusinessWeek, sobre prácticas de innovación de la división de juguetes de Disney.

Algunas características del proceso, son:

• Sesiones de 1 a 3 días de diseño en diferentes capitales del mundo
• Participación de diferentes actores (tipos de observadores), incluyendo empresas asociadas (aliados, proveedores, cadenas de valor)
• Generación de confianza básica para disponerse a la creatividad
• Declaración de reglas del juego y premisas de diseño
  
• Dinámicas de lluvia de ideas (brainstorming)
• Trabajo en equipo
• Generación de prototipos

Nuestro amigo y parte de la red de TPC, Christian García, quien anteriormente nos compartió un excelente artículo, nos vuelve a sorprender con un artículo que escribió Guy Kawasaki en el OPEN Forum. Este artículo muestra su interpretación de las 10 lecciones centrales que los negocios pueden aprender de la organización y gestión de la Marina de los Estados Unidos (US Navy), las que articuló a partir de una visita al portaviones USS Nimitz en plena faena, y que sintetiza en:

1. Inspiración
2. Transpiración
3. Trabajo en equipo
4. Reclutamiento y entrenamiento
5. Responsabilidad y mejora continua
6. Respeto
7. Superación del

Preparando conversaciones de rediseño de procesos que produzcan valor sustantivo, me doy cuenta que la noción de procesos más difundida por la tradición BPM es aquella que busca rutinizar tareas y actividades, en forma de procedimientos estándares embebidos en reglas y códigos de software que generen eficiencia y escala.

Sin embargo, desde la perspectiva tradicional hay paradojas como la siguiente: "mapear el proceso de venta para clientes de dos segmentos completamente diferentes, es idéntico. Es el mismo mapa".

Producir valor desde este paradigma ya no está tan trivial, cuando las conversaciones con clientes son radicalmente distintas y las respuestas que